工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求， 在工程项目施工过程中， 对项目成本进行有效地组织、 实施、 控制、 跟踪、 分析和考核等管理活动，那么如何工程控制管理成本呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
一、加强招标采购技术文件制作和程序审核，严格物资采购的技术要求
采购预算是对企业资金的理性规划，是采购前对企业采购成本的估计和预测。它建立了资金使用标准，对项目的采购资金进行合理的规划配置，进而监测采购过程中的资金使用情况，确保企业采购花销在合理的范围内浮动。此环节包括注重采购数量的确定、招标文件的审核等方面内容。
根据具体工程预算，对同类产品数量、价格进行分类汇总。审核采购中是否存在强调品牌和专利技术的现象，防止采购倾向性带来的障碍，避免因采购数量不足，造成工程无法顺利进行。审核采购物资的技术以及质量要求是否符合国家标准，是否符合工程需求，避免因为对技术的要求过高或过低影响采购物资质量，提高采购成本。审核招标文件是否全面、清晰，避免招标时因招标文件不全面以及其他临时的技术要求变更等情况，影响招标采购的顺利进行。
不能在企业内进行质量验收的物资，应审核该物资的技术文件，核实能否以平均使用时间、可承担的起运量、货物通过能力等要素对物资的使用寿命进行描述， 为评标、验收合同以及后期质量跟踪工作提供凭证。
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二、管理好物资采购过程，加强招标采购
结合企业内部具体的采购计划，合理控制急需采购计划、临时采购计划以及月度采购计划的比例。确定科学的采购模式，进而促进规模采购和买方优势的形成。加强对市场的监测，提高对市场变化的敏感度和适应性，谋求最佳采购路径。
供应商的选择是采购管理过程中的重要环节，应采取公开、公正、公平竞争原则，为符合条件的供应商提供平等竞争的机会，同种类型的产品供应商应不少于3家。公开招标可以通过供应商之间的竞争，降低采购价格，争取企业利益的最大化;多种招标方式组合使用，可提高采购效率和质量，进而控制采购成本。为了确保低价采购产品的质量，施工单位应该联合业主(项目单位)对供应商进行考察，对其财务实力、研发能力、工艺水平、设备情况、检测手段、执行标准、专利技术、质量保证、材料来源渠道、销售价格以及成本控制等进行详细了解，统一考察结论，杜绝不诚信的供应商运用不正当手段以次充好，以不合格产品冒充合格产品，防止非法供应商介入，规避可能存在的采购风险。建立供应商管理信息系统，对其进行绩效评级，建立供应商绩效评价指标等，如对供应商不良行为进行公示，利用绩效结果权衡是否与供应商进行后续合作，适当的加大或减缩订货量对供应商施以奖惩和激励，进而敦促供应商及时提供优质的货品，有效降低采购成本。对于企业批量采购物资，采购金额在招标采购规定的采购金额以下的，应该货比三家、比质比价的进行采购;对于零星采购物资，应该对供应商实施动态考核，进而实现定点采购。
2在施工项目成本控制过程中存在的问题
(1)施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前，许多施工企业在测算项目的目标成本时往往由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。
(2)施工项目经理责任制的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只要求项目管理班子完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的
(3)施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。高低来进行效益考核。
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(4)忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多的困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，在放工过程中由发包方原因造成的工程延期和费用增加的事件都不会不可避免的发生，但施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
3成本管理与控制的内容
1、 资金占用成本的管理与控制
资金占用成本是指企业在承接工程中所预先支付的资金，资金占用成本是不相同的
①贷款或借款的筹资成本
贷款或借款所发生的利息费用， 不具备资本化条件的， 可以作为
利息支出在税前扣除， 具有 抵税作用。
②材料采购量的周转成本
在建筑工程中， 对市场大众材料的采购和进量进行计划控制， 做
好确保工程连续作业的情况下， 分批、 分期购置， 但对质量要求高、 同一型号的必须同批购置， 并且做到零库存。
③企业内部留利的资金成本
企业内部留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业内部留下的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算。
④加权平均资本成本
需要说明的是， 在西方企业中， 一般情况贷款或债券融资， 资金
成本较低; 而股票融资资金成本较高。但是在我国， 由于市场机制不健全， 目前经济效益较差、 很少发放或不发放现金红利的企业， 股票融资成并不高; 相反银行贷款或债券融资却有固定的利息支付负担。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最
低的某一种方式融资， 而是要合理地安排各种筹资方式的结构， 目的是使企业的加权平均资金成本最低。
2、 产品成本的管理与控制
对产品成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本
总额中， 大约有70%~80%的部分在产品上就基本确定了。在具体的
生产环节， 要想大幅度地降低成本是不现实的， 除非偷工减料， 或者重新改进设计。采用新工艺与传统工艺成本的控制可以采用价值工程法。价值工程是通过对工艺功能的评价， 正确处理施工工艺和成本的关系， 以达到最大限度降低成本的目的。可见， 价值与功能成正比， 与成本成反比。在工程施工过程中， 工程材料、 质量、 进度与目标成本发生矛盾时， 就要运用价值工程法剔除过剩功能， 以降低工程成本， 达到技术为经济服务的目标。工程项目成本的控制，一无需对施工图的全部成本进行全面测算， 只要针对那些做出改进的部分， 计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对工程项目成本的事前控制基本完成。
3、 材料采购成本的管理与控制
材料采购成本的控制， 主要是选择材料的质量、 确定供应商， 以
达到成本控制为目的。工程项目所需的材料成本控制， 是确保质量、 规格、 型号的情况以市场成本最低的为订货量， 但必须根据工程项目施工图计算， 使需求量同实际发生相符。寻求材料好的供应商是企业在项目管理和控制成本的首要条件， 掌握市场供应量、 价值， 必要时需要保留库存量。 高于工程项目需求量或失去价值， 就会形成库存积压， 导致储存成本上升; 低于工程项目需求量时就会导致停工待料。
