工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。那么如何做好工程项目管理工期进度呢?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
1.熟悉合同要求和明确项目范围
项目执行经理上任后，要主动组织团队成员熟读合同文本，深入了解合同的条款要求，各小组成员要充分明确合同，责任矩阵，供货和服务条目，验收标准和罚则等内容。同时，要广泛收集项目相关信息，了解事业环境因素和组织过程资产等情况，在此基础上，进行项目整合管理和范围管理的工作，主要输出WBS(Work Breakdown Structure工作分解结构)，项目管理计划，整体变更控制流程，风险登记册，并与客户一起确认交付范围，安装调试流程和验收流程等。
2.制定进度计划并主动识别和监控风险
在项目时间管理方面，要尽快组建工程技术团队，按产品交付类别及时召集工程师，进行各产品交付进度的规划管理工作，包括分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束条件分析等，最后输出项目进度的主计划(Master Plan)。
为了制定合理实用的进度计划，尤其要充分注重外部的沟通管理工作。客户方面:要充分了解客户的割接流程要求，在与客户的多次交流之后，项目信息逐渐明晰，在此基础上我们还需要制定每个月，每周的滚动式进度计划，来进一步落实每周每月的进度。
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3.紧抓关键路径
在绘制项目进度网络图的基础上，同时在各种资源保证及时到位的前提下，要抓住重点，即关键路径，关键路径的工期绝对不能拖，在关键路径上要舍得投入。抓住关键路径后，要从建立有效的进度组织开始，包括详细的进度计划及进度检查。在执行进度计划后，要重点对非自身原因引起的影响施工进度的原因收集证据资料，以便日后与客户交涉，也就是规避进度延误的罚款风险。
4.通过偏差分析来及时控制进度
我们要从项目活动中定期收集实施情况的绩效信息.包括可交付成果的状态，进度进展情况，以及成本及质量状态等。
根据工作绩效信息，我们做好进度偏差分析，运用质量分析工具(因果图)来仔细分析进度延误的根本原因，同时结合帕累托图找出延误的关键原因，然后制定相应的纠正措施来纠正进度的偏离，同时从根源上采取预防措施来使工程进度始终维持来合理的水平上。图3为项目布置各子团队月度目标任务的情景
2工程项目进度管理及进度控制
1)确定施工阶段进度控制的原则
(1)为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
(2)合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
(3)结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
(4)做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
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(5)考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
(6)现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
(7)要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2)施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解:
(1)按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
(2)按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
(3)按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
3项目设计进度计划的编制
充分了解项目背景，认真分析业主需求，订立有效合同。设计合同作为业主与设计单位之间订立的协议，明确了双方的责任义务关系，同时也对双方的工作范围、深度进行了约定。对于技改项目而言，在合同订立前认真研究项目背景，理解业主需求并通过订立合同约束双方工作内容、范围及权利义务关系，是项目得以顺利实施不可或缺的重要环节。
合理分析工作任务(WBS)。在项目外部工作界区已经明确的情况下，应该对设计内容进行进一步分解，一般情况下设计单位会按照生产工艺、使用功能、总图布置等要素，将界区内任务分解成为子项。子项工作内容、范围可根据项目需要确定，可大可小、可繁可简，以便于管理控制为目的进行划分。
选派合格人选参与项目工作。为保证项目管理目标的实现，选派合格的设计人员参与项目工作是一项关键任务。一方面要确保所选派的人员在资质上满足质量管理体系的要求，更重要的是要选择熟悉德兴铜矿生产设施、设备等现场情况的人员参与项目，以保证新建工程与既有工程的无缝衔接。
设计基础资料(设计输入文件)的准备。对于设计项目而言，设计输入是启动设计的先决条件，也是开展设计工作所必须的基础，常规的设计资料有:地质勘探资料、工程勘察资料、地形资料、设备技术资料等。对于技改项目来说，既有设施、设备资料也必不可少，例如原有设备的管道如何接口、设备基础尺寸等，对于新建工程来说都有很大的影响。
设计进度计划的制订
常用的进度计划表现形式有很多种，包括:横道图、节点计划、网络计划等等。对于设计项目的进度计划，一般以横道图与里程碑节点计划的结合应用较为普遍。设计工作阶段性成果比较明确，相互制约条件比较清晰，且横道图较为简单明了便于运用。因此，在实践中应用较为普及。
