在社会经济不断发展的今天，建筑行业竞争日益激烈，工程项目只有在不断的探索和总结中进行创新，建筑施工企业才能快速的发展。那么如何创新建筑工程项目管理模式呢?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
(1)传统的设计―招标―建造模式
传统模式，即设计―招标―建造模式，又称通用模式。世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用FIDIC土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。这种模式最突出的特点有两个:一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计―招标―建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。
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(2)工程总承包模式。
工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点:
充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端:实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用;
实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期;
实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。
(3)建筑管理模式
建筑管理模式，其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，这种模式常常采用设计一块，招标一块，缩短工期和业主收回投资。负责对设计和施工整个过程的管理。这种施工一块的快速轨道方式，从而有利于缩短工期和业主收回投资。
根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可分为代理型CM模式和风险型CM模式。
代理型CM。在这种模式中，CM经理按固定酬金加管理费的办法与业主签订服务合同，担任业主的咨询和代理;业主在各个施工阶段与各专业分包商签订工程承包合同。这种模式的主要缺点是CM经理不对进度和成本做出保证，业主的风险较大。
风险型CM:就是由CM经理向业主保证一个最高成本限额的CM模式。有了这个GMP，业主的风险减少了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统模式与代理型CM之间，风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额的成本竣工，这就使得他所关心的问题与代理型CM经理有很大不同，尤其随着工程成本越接近最高成本限额上限，他的风险就越大，他对利润问题的关注也就越强烈。
2目前建筑工程项目管理中存在的问题
(一)管理模式存在问题
我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑旖工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。
(二)建筑施工队伍整体素质不高
据有关方面统计，在我国建筑工人80%是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。另外，由于企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，使得企业施工项目不连续，影响企业效益，造成企业员工流动性过大，即便是经理，今天在这家企业工作，明天可能就回到那家企业上班了。人才大量无序的流动使队伍素质的提高也受到冲击。
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(三)组织机构和部门设置不合理
直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
(四)风险认识和市场解读不准确
许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对资金严重枯竭、贷款与日俱增等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因。
3实施工程管理模式创新的具体方案
更新项目管理理念和管理机制
企业的项目承包主要以承包合同的范围为施工企业的履约内容，施工企业也是项目管理产生后果的承担着。项目管理员在企业文化和发展形势和变化下，项目管理员树立了强大的市场、效益和竞争的观念，不会被计划经济的产生而受到影响。管理的机构主要分为技术部门、管理部门和市场的合同部门三个部门。市场合同部们又集合了成本、财务、合同、计划、结算等管理部门。这样的分布有助于突显出合同管理的重要性。这样分散性、针对性的管理结构加强了合同管理的管理效能，才能对成本、资金以及合同管理进行有效控制。由于合同的约束，对施工的进度、安全、质量、成本、资源以及技术上的管理要进行合理的组织和调整，使工程项目的成本管理、施工管理以及合同管理能够达成一致。解决施工项目中长期存在的轻核算、重投入、轻管理、重进度等现象。加强施工企业的施工水平和质量，提高施工企业的经济水平。施工企业的施工技术部门要适应工程项目工艺、材料、设备、技术新的需要，实施对施工技术的科技研究和超前研究，为建筑工程提高技术上的支持。 综上所述，施工企业要实现在项目管理模式上的创新，企业管理着就应该根据时代发展的变化，不断更新和改变自身的观念，只有管理者思想得到真正的改变，才能带动项目管理观念的更新和实施，要做好项目管理，施工企业先要设计好工期目标、成本目标记忆质量目标。在不断的比较和总结中选择最优质的目标，实现项目管理的有效性，从而提高企业的竞争能力。
明确项目管理的责任制管理
在建筑工程中，项目管理的规模都相对较大，其中单向工程和分项工程所占的比例较大，其合同管理和施工管理的难度系数大。二项目管理的核心主要是成本核算与项目管理的责任制，只有加强成本核算与项目管理的责任制的有效实施，才能实现项目管理的效能。项目经理主要是协调和处理甲乙双方的事宜，处理设计方、监理方以及分包方与总包方、政府部门的各种关系，为工程项目的实施提高保障。在此前提下，项目管理必须建立并完善相关的责任制度和责任体系。内容要明确的体现出承保公司、项目负责人和施工担任的管理责任，是项目管理更加规范化，同时可以制定相关的激励机制，将其纳入企业管理的绩效考核中，制定一系列的考核制度和奖惩制度。确保各部门管理制度的有效实施和责任制的具体落实。
提高项目管理中成本和质量的管理
工程项目的正常运行和经济效益和项目成本有直接联系，项目管理的主要核心就是成本管理。在成本管理中要建立有效的运行机制和明确责任管理体系。成本管理是控制合同成本的主要责任管理机制，为了保证施工的质量，施工企业要对施工人员进行教育和宣传，增强员工的质量意识，设立奖罚管理制度，用制度来约束员工的施工质量，用制度为施工质量提供保证。在对造成质量事故的施工员进行惩罚处理，对施工质量好的单位进行高额奖金或物质奖励。同时，管理人员应行使好自己的管理权限，加强质量管理的监督工作，，增强管理人员的责任心，是管理人员获得荣誉感，把是施工质量的责任做成档案管理，实行终身责任制。
