加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题，那么建筑工程如何总承包管理规范呢?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
成立专门分包商管理部门和制度。在工程建立时期就要成立专门分包管理机构，并且寻找有资历的负责人，认真制定一系列的规章制度，要求所有的管理活动都必须遵守该套规章制度。对于具体的分层，要把任务细化和明确责任，并且要做好各个部门的衔接工作，派遣专门的工作人员对于分包商的施工活动进行管理控制，从各层都要加大管理力度，同时建立安全生产责任制，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。
总承包需了解分包市场。由于分包管理的不严谨，导致很多漏洞的出现，因为我们总承包要懂得从市场之中选择优秀的分包商，必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。 学会建立长期友好的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系。只有目标一致，才能保证我们的项目才可能顺利的进行下去。
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通过培训来提高分包管理者的整体素质和技术性。在任何的项目进行之前都是需要培训来给工作人员介绍和学习一些业务知识、工作技能，建筑工程项目更要如此，因为它的质量好坏将会直接人们生命财产安全问题，通过一系列的培训能够大幅度的提高分包管理者的专业素质，这在总承包之中也是一项重要的环节。通过实际考察的方法，来防止素质低的团队进入，加强施工现场的进度管理，对于优秀的分包管理团队实行奖罚措施，不仅可以体现出大家的责任心，还能间接的调动大家的积极性。在施工前要求技术人员及时进行技术交底，例如采用样板工程引路，专业机器的使用，必要时在施工现场分包商派遣技术人员要进行现场指导以达到最好的效果。
分包管理进行监督管理。建筑工程的监督管理是十分重要的环节，要想有效地组织各项技术工作，监督管理就要从头进行。在双方的合同上面，要明确双方的权利和义务，不要漏到任何一条可以投机取巧的信息，让不法分包商有机可乘，对于不要合同规定的分包商，要及时进行举报，必要时要通过法律手段解决。根据总承包的技术要求，我们分包管理在提交建筑图纸，这个是我们要有效的进行图纸会审，及时找出不足的地方进行修改指正。图纸会审过后要有专业的施工组织总设计提供相应的专业施工方案，经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定，才能通过正常进行项目施工。在施工现场项目经理要对施工物资进行严格的检查和管理，各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。对于施工的技术团队，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。最后也要做好竣工检查，分包者对于不安全的因素要有备用方案，审核合格之后才能宣布竣工。
2工程总承包管理的难点分析
1、工程总承包要面对众多施工单位，要通盘考虑，从技术、进度、管理等，项目经理必须具备较高的组织、协调能力，精通专业知识，有较强的实践经验，全局观念和现场意识要强。
2、施工现场众多不同专业的单位交叉作业，员工数量多，素质参差不齐，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。
3、在不同的施工阶段，有不同的具体施工内容，要对人力、物力、财力等资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。
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4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律，制定合理的总体施工计划。
3施工企业应采取的改革措施与应该注意问题
施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。
“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人(特殊工种除外)，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。三是“资金市场”，即企业“内部银行”，资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都在要“内部银行”开立专门账户，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权。
“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限，如果任其自行采购，把一些不合格材料用于工程，必将埋下质量隐患。
“一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。
