园林工程涉及的内容较为广泛，包括绿化栽植、给排水、地型构造等多项内容，在管理过程中往往会出现多专业相配合的情况，那么如何进园林工程管理呢?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
强化沟通、及时联系
重视现场施工的环节管理 强化园林施工、建设单位与其他各部门之间的有效沟通、加强联系是园林工程各项工序流程顺利开展的必要保证，只有积极的联系了、沟通了，才会尽早的发现施工过程中的安全隐患、不合理因素，从而在相互信任、相互支持的前提下扭转局势、避免重复、低效，使后续的施工建设顺利进行。
深化技巧管理、严格控制苗木的采选
在对苗木的种植时应依据其数量合理的安排施工人员，分批的进行挖掘、栽种、灌溉、养护等工序，从而避免造成由于工序不合理导致窝工而产生工程成本的增加。同时，由于种植苗木的种类极其繁多、规格较为复杂，给大量的园林施工采购造成较大的难度，容易产生供不应求的现象。同时跨地域的大量苗木运输及舟车劳顿也给苗木造成了不同程度的损害，给不同地区的苗木适应性采购、依据环境、适龄、适生的采购带来较大不便。有些供货方为了一己之利常常在大批苗木中掺杂次级的弱苗，加之人为错误施工导致的苗木病害发生、成活率下降，也给园林工程的高质量施工造成了破坏性影响。因此，我们只有从苗木的采选关口入手，做到专人负责、层层把关、严格控制运输环节、杜绝走人情、走后门的采选现象，依据科学的选种素养构建完善的质量控制机制，发现有病苗、坏苗、弱苗及死苗时严格杜绝其进场施工，才能最终清理苗木采选的不良现象，使园林工程在进货渠道的严密掌控下实现快速、科学的发展。
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合理的后期养护必不可少
在园林施工建设完成后，合理的进行后期养护十分必要，该措施是巩固绿化效果、提高苗木成活率的关键。因此，在后期的养护管理中我们应根据季节的变换实施不同的养护措施，当高温夏日来临时，增加养护浇水的次数，当严寒同日来临时则为苗木树干进行涂白养护，同时防止人为破坏现象的发生。另外，实施定期的检查也是防止苗木发生大面积虫害现象的重要措施。
2加强工程项目部对施工成本控制
(1)以施工图预算控制成本支出。
一是人工费的控制，二是材料费的控制。绿化材料价格随行就市，实行信息价的控制。在材料采购上要货比三家，选择质量优、价格合理、运输方便的苗木。三是施工机械使用费的控制。由于园林建设项目施工的特殊性，实际的机械利用率往往不可能达到预算定额的水平，因此施工图预算的机械使用费也往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
(2)公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目负责人积极协调配合
使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，对工程项目施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项目，及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工进度情况，也给工程竣工结算防止不必要的损失提供有利的保障。
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(3)控制项目施工成本的费用，提高经济效益
工程要干好，企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。
(4)明确岗位责任，规范成本核算
要想使工程提高经济效益，园林施工企业要坚持抓好先算后干，只有算得清楚，才能达到在施工过程中合理开支，只有算得清楚，才能达到在施工过程中合理开支，才能达到降低成本的目的。具体操作方法:每项工程任务到手，在设计交完底图纸会审后，项目负责人、施工员、预算员、工长，根据施工组织设计的总体要求，共同编制详细的施工作业计划，以周保旬，以旬保月，以月保工期，使各级控制点正点到达，这样可以选择最佳施工方法，合理安排劳力，避免出现有事没人做、缺乏劳动力现象，或有人没事做的窝工现象[2]，从而保证工期按期或提前完工。
3园林工程管理的相关举措
首先，应建立健全完整的科学成本管理体系。相关企业应明确职责范围，公司管理机构应明确成本的确定，并对项目的进展进行全过程的监督以及核算工作。积极转变组织构架，转变传统的分级管理模式，转向公司直接管理项目操作，岗位直接负责的管理模式。管理单位应按项目具体情况直接下达责任成本，在基层进行施工管理成本的核算和操作，而具体岗位则应负责实际工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部的管理和监督。而且，需要监理具体的工作管理制度，作为管理工作的基础，要严格成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端现象的发生，一是以包代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调结果而不注重过程;二是越俎代庖，即公司管理层对项目成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了项目管理人员的积极性。
其次，要积极了解市场，落实项目管理过程控制。由于材料的市场定价体制已经建立，因此，在材料的采购时应做好充分的市场调研，各级负责人员应根据所具有的材料采购权限，明确各自责任，监理科学的审核制度，对各种材料的具体消耗都应准确记录，按需领用;而人力成本的控制则应坚持以劳动定额为基础的科学体制，以完成工程数量质量综合衡量工作量，减少重复用工的情况，杜绝按出勤进行工作量核算计价的方式，避免流于形式的工作量计算方法，确保验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的现象不得发生，另外，也应结合项目的实际情况，进行计件承包，有效提高人工的使用效率，管理的重点应放在总量控制上，并定期的发布指导价格。对机械租赁和自购两种方式进行价格比较，对施工方案进行不断优化，控制机械使用成本，提高机械使用率。要加强固定资产投资使用的有效管理，规范办公、等各项项目支出内容，对项目标准进行严格的控制，对必须的能源支出要进行有效的控制，在这些能源的使用中要保证合理高效的使用原则，控制各项费用支出。还需在保证工程质量的前提下有效的缩减工期，同时应加强项目的安全管理工作每个环节都需时刻保持受控状态。
再次，应由专业的管理人员确定所需的管理成本，直接成本投应通过市场询价、估价、报价等三部分确定，并在此基础上预测合理的期望利润，并加之不可见的费用，通过这几部分的综合之后，完成投标报价。责任成本预算的编制是以投标预算为基础，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，应根据不同情况，做出适当调整，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。在完成中标之后，企业应将责任成本进行拆分，拆分标准要根据自己的内部定额来进行核算，应避免以定额为基础和费用系数测算办法，必须建立一个科学的核算方式，详细的按照每一个细项进行详细的分析，后进行单独测算，而现场管理费则需按照施工组织设计和方案进行单独的核算。
最后，成本管理作为一项贯穿于项目实施的全过程的工作，具有很强的系统性，这就要求各管理部门的职能和责任进行有效的协调，避免在任何一个环节中出现问题。计算实际成本时，需通过会计核算，编制成本报告，进行盈亏分析，作为兑现的依据。在实际操作中，成本管理要坚持阶段性核算以及项目竣工决算考核两部分都有力执行，建立长期有效的结算方式，将竣工结算以及分阶段有效结合，兑现核算程序。只有激励与约束相结合，各级岗位员工要进行有效的工作，才能保证项目成本管理工作高效有序的运行。
