随着我国市场经济发展以及国际形势变化，工程管理项目也在不断发展，促进了建设方对项目工程的管理。那么如何进行工程建设过程管理呢?下面，天才小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
(一)加强工程质量方面的管理
在工程质量方面建设单位需要进行全方位的管理。首先，在建设单位本身方面，需要对法定的建设程序积极履行，职权不滥用，建设要求以及合同认真的甄别。还需要制定较为详细的建设单位的现场管理工作职责，将质量管理责任制有效落实。其次，在设计阶段，建设方对工程进行详细的调查和咨询，搜集相关的资料，对工程项目的总体质量目标具体化，形成一定的构思框架。将建设的工程项目的设计任务书完善化以及细致化并交予设计单位，尤其是将建设工程项目的周边环境情况以及地质勘探报告等资料及时提供，这样才能够使设计单位对建设方的意图充分理解，对建设工程项目可能存在的不利因素全面考虑。同时，设计单位在进行设计中，一定要对各个阶段加强审查的程序，不能待设计图纸完成之后才对去关注。
(二)加强项目进度方面的管理
在项目的进度方面建设单位一定要进行详细、全方位的的规划，建设方作为整个工程的总组织者，在设计阶段和招标阶段以及材料和设备的采购、施工安装等都需要有一定的控制内容。正如之前所述，在设计阶段一定要在最短的时间拿到设计质量高的产品。从而实现建设工程项目的整体进度，对后续的工序不造成影响。在施工招标方面，一定要加强工期的管理。对于建筑工程的整体进度的规划，一定要做到心里有数，不但不能要求过于苛刻，拔苗助长，也不能任意放纵，放任自流，以确保进度的合理和优化，以此来降低工程的建设成本。
在设备和材料的采购方面，建设方除了按照施工方提供的施工进度计划，还需要确保设备和材料按时进场，对后续的施工工序不造成影响。
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(三)加强项目成本方面的管理
项目管理的核心是成本管理，所以就需要建立成本管理的运行机制和责任体系，将细节作为成本管理的重点，负责合同成本目标的控制。利用对合同单位的调整和分解以及平衡，保证内部的核算单价，提出目标成本指导性的计划，对作业层的成本运行和管理进行有效的监督和知道，为成本的管理提供技术支持。工程造价管理者以合同为依据，对施工成本预算计划进行组织编制，确立项目目标成本，同时负责监督和层层分解成本执行情况。对项目成本运行和实际消耗状况总会计师进行分析，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
2建设工程项目管理优化措施
增强项目管理观念，建立完善的法律法规体系
首先必须要转变建设工程的管理者项目管理的观念，深刻地认识到项目管理在建设工程建设中的重要作用，使建设管理者都积极采用和推广项目管理。同时建筑市场上的相关部门还必须要逐步建立与健全有关的法律法规体系，利用法律法规的约束力强制推行专业的项目管理规范，规定项目管理的范围，并确保执法必严、违法必究，逐步规范工程项目管理的市场。
建立和完善新的管理模式
首先要对对项目管理体系进行相应调整，让其具有生产力可调控，适应建筑市场总体发展趋势的特点;接着要对各职能部门也应该进行整顿，需要让各部门相互独立，又是一个统一的整体，这样才能真正的便于各层面的管理，分工合作，条理清晰，不会出现混乱的局面，用责任制进行人员事物的管理，这样不仅对整体管理强度加大，而且效率也有了提升。
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招纳项目管理人才，提高项目管理水平
建筑企业必须要建立一支高素质、高水平的项目管理人才队伍，拓宽人才引进渠道，加强人才的引进和培养，强化人才的教育与培训，提升项目管理人才的知识水平与能力水平。同时建筑施工企业应该向工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建设工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念，能够使项目管理人员使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系，提高项目管理水平。最后建筑施工企业还必须要加强复合型人才的培养，尽量使管理人员既懂管理又懂技术，技术与管理相结合，提高项目管理效果。
3建设工程项目管理中存在的问题
建设工程项目管理的观念淡薄
目前建设工程项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益还没有完全被社会所认识，许多业主认为只要能够解决建设工程技术方面的问题，就没有必要聘请专门的项目管理公司来进行管理。建筑企业只重视建设工程的建造过程，而忽视了真正的项目管理，创造项目产品的过程只能保证建设工程的功能、特性和质量，却不能保证项目整体的效率和效益。
建设项目决策者缺乏决策的科学性
决策者在建设项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是建设项目成功的关键因素。而当前的建设工程项目管理现状说明，这方面做得还是不够，在现实项目管理中花钱买教训的情况不在少数。还有的项目决策者在决策时并没有倾听别人的意见，同时决策时也没有从建设项目总体的大局出发，因此在决策时经常会出现决策缺乏科学性。
项目管理模式比较单一
我国的建设管理高层采用的还是传统的方式进行生产管理，项目管理人员依然是固定的建制组织，主要的管理模式多数还是传统的设计一招标～建设模式(DBB模式)，管理模式比较单一，并且在实际的项目管理工作中也没有结合公司自身的发展状况，生产和管理不配套，导致项目的承建单位不能及时拥有一定数量，一定功能的机械设备和其相关的生产设施，最终，不能发挥最大的效能进行生产创造。
