工程建设管理工作是一项涉及面广、专业性强的系统工程。工程建设管理应该系统地贯穿工程建设项目的全过程，那么如何管理工程以提高企业效益呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
其实经过多年的发展，印染企业在管理方法和模式上的创新做法不胜枚举，并提出了很多具有建设性的意见。
杭州开源电脑技术有限公司市场部经理许昌元就提出，数字化管理是印染企业转型升级，产业结构调整的有效手段。“数字化能够消减能源成本，促进节能减排，降低对人的依赖性。”许昌元认为，在企业管理中应该充分应用数字化管理工具，企业可以引进一些新型的数字化整体系统，来帮助企业实行精益管理。
厦门市威士邦膜科技有限公司在印染废水处理上也有着丰富的经验。其公司生产的维邦“蛛网”智能控制系统能够有效提高企业污水的管理。据该公司区域经理陈剑平介绍，维邦“蛛网”智能控制系统采用了集中管理、分散控制、资源共享的集散型系统。
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“整个系统由信息层、监控层和现场控制层组成。采用这种结构，可使废水处理过程中的信息能够集中管理，以实现整体操作、管理和优化，同时也可以使危险分散，提高系统可靠性。此外，该系统与污水治理回用系统、在线监测系统等系统连接，能够有效降低运行成本，提高企业管理水平。”陈剑平说。
当前所有的印染企业都面临着一个普遍问题，那就是生产成本越来越高。对此，浙江俏尔婷婷服饰有限公司总经理梁佳钧提出，在生产成本的管理上，要对工艺技术、污水处理以及染化料助剂等方面进行控制，同时还要应用信息化技术来进行管理，从而降低生产成本。
在印染企业经理管理中，采购管理变得越来越重要，它是企业经营管理的核心内容，同时也是企业获取经营利润的一个重要源泉，也是竞争优势的来源之一。但企业单纯依靠自建采购管理平台或购买采购管理软件，都难满足印染企业对资源的需求。针对这些情况，比联(北京)电子商务科技有限公司总裁罗青认为，采用电子商务平台有助于印染企业采购管理创新。比如采用电子商务平台有利于消除信息孤岛，实现阳光采购，同时还能建立信用体系，降低采购成本，提升采购工作效率，实现采购利益最大化。
2如何提高工程建设管理中的管理效益
1、加强合同管理，提高经济效益。
工程施工合同是保证建设工程经费支出合理的最基本保障，是把建设项目风险降低到最小的最有效手段，直接影响到双方的经济利益。为能在签订合同时保证发包方利益不受损失，切实提高建设项目的经济效益，应做好以下几个方面:一是签订合同前严格审查双方资格;二是严格遵守法规，招标人和中标人应按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同，招标人和中标人不得再订立背离合同实质内容的其他协议;三是签订合时，措辞要严谨、内容要具体、条理要清晰，要特别注意合同整体和逻辑性，不能产生前后条款互相矛盾的情况，更不得使用含糊其辞，模棱两可的语言，杜绝由于文字失误所造成经济损失。
2、建立良好的关系，加强与业主、建设单位之间的信任。
施工单位作为项目参与单位中的利益相关者，为促进工程建设项目的顺利实施，应采用一定的公共策略，与业主、建设单位之间建立良好的工作关系，培养彼此的团队精神和信任意识，有效化解、协调项目实施进程中的摩擦和冲突，实现项目利益各方的共赢。
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3、建立信息共享和沟通机制，及时解决项目管理的交叉矛盾问题。
施工方与业主、建设单位之间缺少信息的沟通和交流是导致彼此产生矛盾的重要因素。因此，除了会议、行政指令系统等交流平台外，还应建立相应的信息共享和沟通机制，促进三方加强沟通和交流。使三方均能及时了解项目工程进展中存在的项目管理交叉矛盾问题，从而共同商讨、协调，解决矛盾，实现彼此利益。
3对降低工程成本, 提高经济效益的几条具体建议
建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍
根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高3 至5 个百分点。
彻底实行项目成本核算制, 终止队级核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。
认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不足; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的情况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织设计和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。
