对于工程质量，中央关注，人民关心。温家宝总理明确指出，“提高建筑工程质量，直接关系人民的利益，是建设系统一项十分重要的任务。那么怎样加强工程建设管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
加强材料的质量管理
严格材料的质量管理。对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，都必须有出厂合格证和试验报告，必须经取样复检合格方准予使用;对混凝土、砂浆试块必须在监督下取样制作;对进场的各种设备，除有合格证、准用证和使用证明外，还应严格检查、认真安装调试，经试运行确认无问题后，方可投入使用。这是保证工程质量的基础。
加强施工过程控制
建设项目的质量多数是在施工中形成的，加强对现场施工的质量管理，就是要控制好质量和进度，这是实现施工目标的重要保证。质量要得到保证，就要严格按设计施工图、国家现行有关标准、验收规范、操作规程完成好每一道施工工艺、工序。在每道工序开工前，对各工序的具体准备工作、施工方案和施工措施进行检查落实;严格工序交接检查和隐蔽工程检查验收。每道工序完工后，要进行自检、互检、交接检，再交质检部门联合检、专项检，层层把关，做好每一个施工过程的控制，确保整体工程的质量。进度一般是按编制的施工组织设计执行，然而在实际执行中总是有偏差的，因此在执行中根据实际情况，不断进行调整和完善，才能保证工程进度的顺利进行。
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重视先进技术、工艺及设备的运用
建设项目现场施工质量管理与技术因素紧密联系。除员工的技术素质外，技术因素还包括装备、信息、检验和检测技术等。现场施工管理人员必须做好技术准备，熟悉施工图纸，仔细考虑工艺、工序、人力、物力、财力的资源，同时还要考虑不可预见因素和风险因素，合理的做好施工组织计划安排，确保现场施工处于受控状态之中。同时，要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程，并不断改进和提高施工技术和工艺水平，以确保工程质量。然而，仅仅依靠施工过程中每一工序严格要求来确保建筑施工质量是不够的，还得有先进的质量检验检测制度和标准。
2如何有效地加强工程质量管理
(一)首先必须提高认识，加强领导。质量问题搞得好，国泰民安，搞不好，人命关天。我们要牢固树立质量第一的思想，树立对国家、对人民、对后代高度负责的思想，认真学习领会党中央、国务院领导同志关于质量问题的重要指示，认真贯彻全国、全省基础设施建设工程质量工作会议精神，在全系统进行一次深入的质量教育，进一步认识确保工程质量的重大意义，组织项目法人、勘察、设计、施工、监理等有关单位认真学习《中华人民共和国建筑法》、《工程质量管理条例》等有关法律、法规和规章，进行一次全面的普法教育，使之做到知法、懂法、守法。同时加强对工程质量的指导、监督和检查工作，确保不出质量问题。
(二)规范建筑市场，确保工程质量。工程质量问题是建设市场的集中反映，也是建设市场混乱的必然结果。抓工程质量必须从规范建设市场入手，这就抓住了源头，抓住了关键。一是坚持和完善市场准入制度，严格资质审查关。对咨询、设计、施工和工程监理执业人员的素质从严要求，建设行政主管部门不但要对乙方的资质进行严格审查，还要对甲方的资格严格把关。二是坚持和完善招投标制度，认真执行有关招投标的管理规定。这是运用市场竞争机制保证工程质量和效益的重要措施。对勘察、设计、监理单位，要通过竞争，择优录用。
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在招投标工作中，必须体现公开、公平、公正和优质优价的原则，要靠市场的调节来带动和提高工程质量，严禁搞行业和地区保护。要切实加强招投标后期的管理，坚决杜绝层层转包和违法分包。禁止承包单位将承包的全部工程转包给他人，或将建筑工程肢解后以分包名义分别转包给他人，对实行施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须完成，确需进行部分工程分包的，必须经发包单位认可，但严禁分包单位将其承包的工程再分包。对转包或违法分包的单位，依法吊销营业执照，并追究法律责任。
3怎样加强组织能力建设
(一)“带头人”队伍或团队能力建设
关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。
一是加强基层“四好” 班子等级考评激励。张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法，在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难” 问题上取得突破。做法上，对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核，原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级，评定办法实行“类推”制，原则上有一项不符合A级就要退到B级评定，以此类推。评定过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥，但只要符合条件的，上报、评定不受名额限制。在评定结果利用上，评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩，包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等;评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。通过这样的等级考评与激励，不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。
二是加强中层“双强”干部结构调整。配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍，以此促进全行干部队伍机构调整。从2007年至今，张家港29个二级支行班子成员调整了48人，其中16人提拔为一把手(含副行长主持)，14人提拔为运营(会计)主管，同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导;去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘，被提任试岗制行长助理，其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长，但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。在机关部门，有8人提任为总经理助理，其中6人已提任副总，2人提任主持工作的副总。
(二)“众员工”队伍或团队能力建设
建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。一是营销主力调整优化。营销人员数量不足、质量不高，都是制约农行竞争力的瓶颈，以往很多二级支行仅有一名专职客户经理，且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理，没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体;客户经理能力素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算客户经理这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配，配足、配强、配优客户经理和大堂经理，建立客户经理等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和营销技能培训，建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍，更好地发展二级支行营销主渠道作用。
进入“十一五”规划期以来，张家港分行通过公开竞聘等方式，将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位，加强前台营销和后台控险力量的配置。截至2011年，全行各二级支行网点外部客户经理(含行长)已达143名，比2005年增加36人，增长%，增幅比内部人员(从287人增至355人，增加66人，增长%)增幅高出个百分点。今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部，以加快实现内外部人员“配比对半”。为加快适应个人高端客户维护拓展之需，目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了(取得证书的)AFP、CFP理财师58人。
