怎样规范工程管理?现场工程管理主要是指对施工现场进行科学合理的管理，从而提高企业形象与声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。其 现在，小编就整理出管理工程的相关信息。

工程管理的特点和概念外延

工程管理的特点 工程管理是进行的相应的管理工作。一般来说，工程管理具有系统性、综合性和复杂性的基本特征。

工程管理是一种系统性管理。从理论上来看，工程管理就是工程的各个组成部分有机整合系统相互协调，以实现工程整体目标的过程。

工程管理是一种综合性管理。任何形式的工程管理必然是一种考虑不同技术协调性和不同产业特性的综合性管理。工程管理的综合性也表现为工程目标实现所要求的多种资源利用的有效性和工程管理主体与工程管理环境的协调性上。

工程管理是一种复杂性管理。所以，工程管理工作极为复杂。由于工程本身具有很多未知的因素，这就需要具有不同经历、来自不同组织的人有机地组织在一个特定的组织内，这就决定了工程管理工作的复杂性远远高于一般的生产管理。

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工程管理概念的外延分析

工程管理与项目管理。工程管理与项目管理是不同的，当工程管理的对象是一个特定项目。

工程管理与企业管理。工程管理的内涵就与企业管理的内涵交叉融合，由于工程管理的企业主体或组织机构从事不同形式的工程管理，特定形式的工程管理是为这个特定项目而创设，此时的工程管理对象也就是若干一次性项目构成的项目体系，工程管理的具体工作就是对既相对独立又相互联系的项目所进行的管理工作。

现场工程管理的创新管理方法

在现场工程管理的过程中，一些施工现场依旧会存在施工现成管理水平不能适应生产需要，施工现场杂乱，施工过程中没有制度和规章可以依循，质量安全管理组织不健全和责任人不明确，从而造成了施工现场安全和质量事故不断发生，这些都严重制约了整个企业和工程的快速发展。针对这些频发的问题，借鉴于以往工程管理的内容和方式，现场工程管理必须走创新管理方法之路。首先，要进行工程计划管理创新，走信息集成化的道路。随着网络技术的不断发展和完善，传统的生产方式正在发生了转变，有原来的以物质为中心开始转化成以信息技术为中心。

在现场工程管理中要以信息集成化为平台，做到工程的规划、开发和建设都实现数字化，这对规范现场工程管理，提高工作效率，保证施工质量提供了良好的数据支撑。其次，就是对人员管理的创新，施工人员的管理是现场工程管理最重要的环节，所有的环节都离不开人的辛勤劳动。对人员管理的创新，企业和项目管理层应营造出企业荣辱与共的文化氛围，提高现场施工人员的责任感和使命感，要让工作人员觉得自己是这个大家庭中的一份子，这样才可以调动大家辛勤劳动的热情和积极性。再者就是要有科学的管理机制，这可以培养管理和施工人员的业务能力和技能，比如通过定期或者不定期的培训和教育等。这样有利于培养出高素质高水平的管理和施工队伍，能够让他们团结一心地去完成工程建设。最后是要有公平的惩奖制度，能够做做赏罚分明，为现场工程管理提供良好的环境。 再者，对现场工程管理中的施工技术和质量管理的创新。首先，施工现场的工作人员必须要有较强的业务素质，比如要能够熟悉施工的图纸，能够会审图纸。现场工程管理人员能够根据现场的施工条件和环境，制定出科学的施工计划，同时要能够采用新材料，新技术，甚至能够提高施工中的高新技术含量。通过技术培训等方式培养出懂得新技术和工艺的员工，为保证工程质量和以后的良好发展打下坚实的基础。

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同时，要坚持“三检制”(自检、互检，交叉检)，这对保证工程的质量和进度提供了保证。通过“三检制”可以实现层层检查，人人把关的局面，实现了工程质量保证全员参与，共同努力的局面，减少了现场工程建设过程中发生与国家规范和相关技术标准不相符的可能性。最后是施工安全的管理创新。只要涉及到安全，所有现场工程管理都可以采取一票否决制，一旦安全出了问题，不仅仅是公司和企业的信誉受到影响，丧失市场竞争的优势，同时还威胁到人民的生命财产安全。所以，在现场工程管理过程中，要特别注意施工中，施工人员全部参与，规范使用“三宝”，严格按照规定进行工程建设。比如，挂设安全网，按规范搭建脚手架等。

现场工程管理的相关创新方案

观念上的创新

对项目施工管理进行不断地创新，其关键就在于企业中高层管理者们的重视，加大经费的投入，大力引进和培养优秀人才，切实加强创新的意识; 并运用创新的思维方式加强对企业的管理，注重以市场的需求作为出发点，深刻认识到创新管理工作的紧迫性、重要性、艰巨性以及长期性; 建筑施工的企业还应将现场工程管理的创新放到企业发展战略的最高度，并切实将创新工作落到实处。

组织机构上的创新

由于历史方面的原因，在项目的施工管理过程中，将项目作为合同签订之后，随之项目经理也会由此诞生，直至合同的终止而结束。这时，项目部会代表着建筑的施工企业，但它自身又不是企业，根本无法承担这一项明确而有界限的责任，所以在工程施工当中，项目部往往只会考虑其自身局部的利益，不能将其运作与企业的发展在真正意义上联系起来，从而给企业埋下了隐患; 项目经理又有着绝对的指挥权与决策权，对人、财、物也有着处置权，虽然受企业相关责任书的限制，但在实质上还是缺乏有效的制约; 建筑施工企业要同时进行多个项目工程的施工，难以协调企业、项目、职工这三者之间的利益关系等等，这些问题都是需要不断地创新来予以解决的。所以，应当将建筑施工项目及

其施工管理内容进行空间上、主体上的延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履行合约、获取社会及经济效益的全过程出发，对项目的全过程进行有效管理，以此来创新和建立健全项目部相关的组织机构，如设立项目部为企业的分公司等。

体制与管理上的创新

在对建筑施工企业的现场工程管理进行相关的机构创新之后，还需为这一机构进行体制与管理上的创新。项目仍是以合同履约期为生命周期，但项目部不再作为企业的派出机构，而是属于企业的子公司独立存在，并建立起完善的现代企业制度。首先，确立明确的有限责任制度。项目分公司应制定相关资产经营责任制，明确企业是其投资主体，做到产权清晰，并依照相应的法律法规建立起新型的产权关系; 而作为经营所有者的企业应置身于控股公司的位置，利用自己股东的身份来行使职权，并同时承担相应的有限责任，以此来界定企业与项目部门之间各自的职责; 其次，建立一项完善的企业法人财产制度。利用这种方式使得项目部拥有一份界线清楚的财产，并使用这份界线清楚的法人财产来承担相应的法人责任，以此来确保项目部的独立法人地位; 最后，形成一种科学合理的法人治理结构，并受企业所有者的激励与约束。由于项目部分公司是由企业出资兴建起来的，所以在各方面都应体现出企业控股公司的意愿，一方面是追求最大的利润，另一方面是尽量的回避市场的风险。追求最大利润是对控股公司的一种激励，促使项目部分公司能够认真执行合同，切实抓好项目工程的质量、工期、成本等的控制; 与此同时，还应避免因合同缺陷或是管理不善而带来的风险问题，使得项目部分公司受到一定的约束。