随着我国社会经济的进一步发展，建筑行业也将会有新的需求。现在，小编就整理出工程公司管理方法以及相关信息。

完善在建工程项目的财务核算与管理措施

1.完善在建工程财务管理体系

只有在企业中建立一个完善的具有约束力的企业财务管理体系，才能从根本上提高企业项目工程财务管理水平，更好地控制企业项目工程资金去向。通过一个完善的企业财务管理体系，我们可以在项目工程开始之前就对需要的资金进行预测，并且预留出突发事件需要的资金，构建同意的基建会计核算方法，了解项目工程中每一笔资金的去向，设置专户进行资金管理，严格杜绝挪用资金情况的出现，而且最重要的是，要建立一个符合企业发展特征的财务报表制度，这个报表制度要囊括拨款资金申请表、工程进度表和资金利用表等，务求真实有效，给企业的决策者提供最真实有效的资金流动报告。

2.完善内部会计控制制度

施工单位必须要在内部完善会计调控制度，针对本单位内部的情况准确定位内部控制的核心，分离一些不相容的岗位，找到岗位之间的平衡点，让部门之间互相监督，健全岗位责任制度，对施工过程中的每一个流程都有明确的记录和规划，保证财务管理制度的质量和水平，首先我们要建立健全一个企业内部审查计划的机制，要在施工过程的前期中期后期三个阶段都建立起监督制度，这时企业的内部监督所能发挥出的作用就非常大了，针对每个项目的工期长短和规模大小，有针对性地进行阶段性监督检查，可以有效地提高财务监督效率，提高企业财务核算与管理的工作质量。 　　3.通过ERP系统提高信息共享程度和信息质量

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ERP系统自发明以来一直在企业经营管理中占有重要地位，成为每一个企业进行企业经营管理的重要手段，因此进行ERP系统建设能够大幅度地提高企业财务管理质量和水平。相比其他企业财务管理系统，ERP系统具有巨大的优势，譬如在局域网范围内EPR系统可以把企业各个部门和一些外部组织整合到系统当中，直观准确地呈现出企业内部组织机构的划分和运行状态，各个部门之间也可以进行资源和信息共享，这样不仅能够提高企业部门之间的运行效率，降低企业运营成本，还可以把在建的工程项目一起纳入ERP管理系统当中，对这些在建项目的每一个细节都进行比较好的了解和把握，做到科学合理决策。首先就是利用ERP系统，将在建工程中的每一个资金流向和款项变动都体现出来，这样不仅能和财务部门的职责进行互补，改善财务部门信息来源单一、准确性低的缺点和不足，还可以提高信息的共享能力，让决策部门和后勤部门对财务部门的工作有一个直观的认识，减轻了财务部门工作人员的工作量。

建筑工程项目集成管理体系

信息支持体系

项目集成管理的核心价值观从全局的角度进行信息共享、协调和优化。该系统的主要思想是以整个项目生命周期的不同阶段的“工作流”为主线，以“物资流”的项目为载体，以“资金流”控制的关键，通过深入挖掘数据库包含管理资源，使项目管理和控制的量化程度以及精制深度实实在在的改善和提高，实现有效的凝聚力，增强工程数据库和相关活动的数据库管理等数据资源的共享。“工作流”管理和控制系统是根据项目结构分解，工作流程的需要，结合人力资源管理系统，应用各种技术，对每个阶段进行跟踪、统计、计划(数量作为控制指标，验证实际的数量，并在此基础上完成整个过程的成本计算和逐步逐级总结进度成本综合检测。现金流管理和控制系统的应用供应链思想，项目物资从采购、仓储、出站以及材料计划和分配各个环节在整个跟踪、管理和控制。

分解结构体系

在建筑集成项目管理中，常见的规则和统一管理，科学项目系统分解是项目的基础工作，分解结构就像一个链，各种管理功能和项目管理过程的所有阶段都能链接起来，形成了综合项目管理系统。PBS工作分解结构类似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名为“工作包”，它有许多功能，如地铁车站或站台区间，因此保证信息来源的控制在同一性和集成的过程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空间分解，但是要考虑的是在建筑集成项目实施的过程中需要注意的相关因素。

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组织责任体系

明确的组织和综合管理的责任是组织的重要保证，如果能够综合管理的话更有效。建筑工程结构的虚拟组织模式，采用扁平化的方式，借鉴相关的虚拟原理，建立项目管理办公室，实施层、战略层结构方式。项目管理办公室主要是为了保持项目管理的实施过程中，选择合理的维护软件，平衡涉众的需求和期望，以更好地支持这个项目。战略层工程项目的主要管理功能规划、评价和协调。实施层的主要管理功能的工程项目规划、实施与控制、检查，反馈以及协调与指导等等。

综合计划体系

与传统的项目计划所不同的是，项目集成管理综合必须包括:设计策略，组织、实施计划、实施方案和行动计划等，其工作主要在两个方面，全面管理和控制要点以及关键点的管理和控制。项目集成管理全面计划的工作内容主要包括三个方面:①综合规划，要考虑建筑工程项目需求的计划，统一由综合平衡编制综合项目计划;②综合计划的实现，它是综合规划到项目管理过程输出;③项目变成的总体控制，通过改变各种项目和控制项目实施过程，积极适应各种内部和外部情况的变化。

施工分包商管理

1、建立与施工分包商正确的关系

工程公司应与施工分包商建立正确的关系，既不能因为合同的甲乙方关系将施工分包商简单认为是来赚总包方的钱，而对施工分包商处处提防;也不能因为某些施工单位的强势而对施工分包商过于屈从。而应在树立总包方项目目标的权威性的前提下，保持与施工分包商互信互赢的合作关系，例如:在合同价格上给予施工分包商合理的利润空间;相互协作以共同提高市场占有率;互相帮助以共同实现项目目标、获得良好的企业信誉等。

工程公司还可按一定标准对施工分包商进行划分，针对不同类别的施工分包商采取差别的关系管理方式。例如，与长期、多次合作且合作很好的单位建立战略合作伙伴关系;对少量合作且合作一般的单位则只需建立普通的合作关系。但无论是哪种合作关系，只要形成了合同关系，都应以互惠互利为原则。

2、严格执行“合格施工分包商”管理制度

目前工程公司普遍采用了“合格施工分包商”管理方式，但时常由于业主推荐、时间紧迫、监管不严等原因，最终选择的施工分包商不一定都在《合格施工分包商名录》之内，这样便为对施工分包商的管控埋下了隐患。因此，应该严格执行“合格施工分包商”管理制度。对于现有的《合格施工分包商名录》应定期审查，做出是否继续保留的决定。对于因工程需要拟新增的施工分包商，要严格审查其企业施工资质等级证明、营业执照、税务登记证、安全生产许可证、企业主要管理人员名单、工程业绩证明、银行资信证明等，并通过公司内部项目管理有关部门、领导的审批后，纳入到《合格施工分包商名录》中。

在项目招标过程中，要严格从《合格施工分包商名录》中选择施工单位进行招标。如因业主要求需引入《合格施工分包商名录》之外的施工单位，也要与业主积极沟通，确保该施工单位符合公司对合格施工分包商的基本要求，并在审查后将该单位纳入到《合格施工分包商名录》中。同时，应采取定期和不定期抽查的方式，对招标执行情况进行监督，避免出现有令不行的情况。

3、完善对施工分包商的考核与激励机制

工程公司应完善对施工分包商的考核机制，奖惩结合，实现有效的激励。考核可分为两个部分:

(1)项目实施过程中的考核

在项目启动后，可以从进度、费用、质量、安全等方面设置考核指标，并针对项目的特点，确定不同指标的权重，当达到考核目标时给予奖励，或者未达到考核目标时进行处罚。一方面要注意，考核目标应该是能够量化的、“跳一跳能够得着”的指标;另一方面，奖惩措施要能够切实起到激励作用，最有效的奖惩措施通常是对资金的奖励或处罚，采用资金奖励时要注意不能明显降低了施工分包商的利润率、挫伤其积极性，同时还可采用对今后合作投标的承诺、分享重要奖项等其他措施。

(2)项目完成后的后评价

项目执行完毕后，还应从各方面对施工分包商进行综合评价，并以此作为将来选择的依据，例如后评价结果很差的话可以从《合格施工分包商名录》中删除并拒绝进行再次合作。后评价指标除了进度、费用、质量、安全之外，还应包括对项目经理等主要管理人员、应急响应能力、配合度、技术水平、人力资源情况、机具情况等指标，以利于全面评价施工分包商。